Forumda yenilikler devam etmektedir , çalışmalara devam ettiğimiz kısa süre içerisinde güzel bir görünüme sahip olduk daha iyisi için lütfen çalışmaların bitmesini bekleyiniz. Tıkla ve Git
x

Aile şirketleri Nasil Başarir?

Aile şirketleri Nasil Başarir?
0
73

ahmet0135

FD Üye
Katılım
Nis 13, 2018
Mesajlar
3,764
Etkileşim
85
Puan
48
F-D Coin
0
Aile şirketleri Nasil Başarir? aile şirketleri neden büyüyemez şirketler nasıl büyür şirket nasıl büyür bir şirket kurumsallaşma olur Yazan: faruk Türkoğlu Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin az kalsın hepsi aile şirketi olarak kurulmuştur Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin becerikli, cesur ve reformcu tutumlarıdır Aile şirketleri ekonominin temel direği, büyük bir dinamizm ve yenilenme kaynağıdır Değişik sektörlerde faaliyet belirten ve ailelerin yönettiği bu şirketler istihdam açısından da büyük ağırlık taşır Ancak bu şirketler, kamuoyundan, medyadan ve devletten yargı ettiği ilgiyi göremez Medyada başlıca halka açık büyük şirketler ile ilgili haberlerin yer alması ise aile şirketlerini gölgede bırakır Bazı aile şirketlerinin sahipleri medyadan uzak kendi köşesinde etkinlik görüntü taraflısıdır Bunların sonucunda ekonomi kamuoyunun ve meslek çevrelerinin genç kesimlerinde aile şirketlerinin modası geçmiş bir ekonomik örgütlenme biçimi olduğu yönünde önyargılar oluşur bir zamanlar yayımlanan Dallas dizisinde ve bazı yerli dizilerde, aile şirketlerinin yalnız negatif yönlerinin ön plana çıkarılması da bu önyargıları güçlendirir Oysa ekonomilerde her 10 şirketten yaklaşık dokuzu aile şirketidir Her ülkede 500 büyük şirket listesine giren fazla sayıda aile şirketi vardır Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse hepsi aile şirketi olarak kurulmuştur Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yeniden girişimci ailelerin becerikli, gözü kara ve yenilikçi tutumlarıdır Başarı ve çelişki kaynağı Aile şirketlerinin başarıları ve çelişkilerinin kaynağı kendi adında saklıdır Esasında birbirinden fazla uzak iki farklı unsurun aile şirketi tanımında bir araya gelmesinin şaşılacak sonuçlar vermesini adi karşılamak gerekir Aile; sevgi, dayanışma, özveri ve af üzerinde kuruludur Meslek hayatı ise performans, verimlilik ve kendini kanıtlamaya dayanır Bu iki değişik kavramın bir araya gelmesi birbirinden fazla bambaşka şu iki sonucu yaratır: Aile dayanışmasının sonucu olan ekip ruhu, adanmışlık duygusu, sadakat, teminat ve süreklilik, şirketi başarıdan başarıya götürebilir Idare kademelerinin bir ya da ikide kalması, aile şirketlerinin kararlarına bir panter sanki hız kazandırır ve bir fil gibi büyük olan dev şirketlere tarafından üstünlük sağlar Tüketiciler ile yakın ve sıcak temasın güçlendirdiği pazarı okuma beceresi ise aile şirketlerinin en kayda değer avantajıdır Rekabet gücünü kısa sürede artıran “süratli balıkların kayda değer bir bölümü de aile şirketidir zaten Aile içinde manzara, zihniyet ve yöntem ayrılıkları ortaya çıktığında ise tüm avantajlar bir bacak bağına dönüşür Bu ortamda sahiplik ve kuvvet hırsı sebebiyle kardeş kavgaları, servet çekişmeleri başlar Tadına yeni varılan lüks tüketim yarışı akrabaları birbirine düşürür, atasözünde vurgulandığı gibi: “Elti eltiden kaçar, görümceler bayrak açar Bu ortamda aile şirketi rekabet gücünü ve hızını kaybeder Fillere meydan okuyan panter ağır yaralıdır bundan böyle Kurucu babanın görevi Her babanın en büyük hayali kurulan işi çocuklarının daha da büyütmesidir üstelik kurucu baba, yılların birikim ve emeğinin, gençlerin yanlış kararları ile heba olmasından korkar Bu hayal ve dehşet arasındaki zikzaklar, aile şirketlerini gelişme rotasından çıkarabilir Kısa ömürlü aile şirketlerinin büyük bölümü, yönetimdeki kuşak değişimi esnasında zayıflamaya başlıyor Kurucu kuşak ile işi devralacak ikinci ve üçüncü kuşağın arasındaki gösterme ve usul farklılıkları çözümsüz kalınca, şirket değişen koşullara harmoni sağlayamaz ve yok olur Kurucuların, keza aileyi bir arada yetişmek ayrıca de işin gereklerini yapmak için oluşturacağı tasarlama ve alacağı önlemler şirketi kaçınılmaz gibi görünen bu akıbetten kurtarabilir Kurucu babanın çekirdekten yetişme ve hayat üniversitesinden mezun olduğu, çocukların ise iyi eğitim gördüğü aile şirketlerinde genç kuşağa yetki ve yükümlülük devri daha sorunsuz olur İkinci ve üçüncü kuşağın, mevcut şirketi gençlik aşısıile süre içinde geliştirme stratejisi ise başlıca daha iyi sonuç verir Genç kuşak, iç ve dış pazarlardaki değişimi daha itinalı bir şekilde izleyip daha seri karar alma avantajını kullandığında aile şirketinin pazar payı kararlı bir şekilde artar Kurucu babanın (ya da annenin) ileri görüşlü olması ve aile ile iş sorunlarını birbirinden ayıracak dirayete sahip olması, şirketin en büyük güvencesidir Aile şirketlerinde babalar ve çocuklar Yönetimde kuşak değişimi esnasında ayrıca iktidar için bir atışma keza de zihniyetler arasında bir çatışma yaşanır Aile içinde de olsa şiddet kazanma mücadelesinin tarihi çok eskidir Baba Hazreti Davut ve oğul Hazreti Süleyman zamanından bu yandan tarihin her döneminde aynı sorunlar yaşandı İkinci Murat ile Fatih Sultan Mehmet aralarında iktidar, yedi yıllık bir dönemde üç kere el değiştirdi Yavuz Selim ise babası İkinci Beyazıt’a karşısında iktidar mücadelesi vererek tahta oturdu Rus edebiyatçısı İvan Turgenyev Babalar ve Oğullaradlı meşhur romanında değişim dönemlerindeki kuşak çatışmasını incelemişti Turgenyev, bu çatışmanın yüzyıllar boyu yenilenmenin ve dinamizmin başlangıç noktası olduğunu savunmuştu Aile şirketlerinde de görülen bu mücadeleler, son 25 yıldaki seri metamorfoz sürecinde daha da arttı ve aşağıdaki sorunlara yol açtı: ’Uzakta kumanda’ merakı: Ara Sıra baba, yönetimi yalnızca şeklen çocuğuna bırakır Niyeti işi devredip bir köşeye çekilmek gibi görünse de uzakta kumandadaima babanın elindedir Böylesi bir ortamda şirket çalışanları, genç yöneticinin kararının muhakkak bir temyizaşamasından geçeceğini düşünür Oğul veya kız istediği kadar bilgili ve kabiliyetli olsa da şirkette amaçladığı otoriteyi kuramaz Zamanlama yanlışları: Bir Takım durumlarda, baba (ya da anne) iktidarın çekiciliğine kapılıp, tayinteslimi sürekli erteler Idare sırası çocuğa geldiğinde ise gençliğin dinamizmi ve yırtıcılığı çoktan geride kalmıştır Kuşaklar arası devirteslimin gerektiğinden erken olması ise genç kuşağın, kaldıramayacağı dek ağır bir tartma altına girmesine niçin olur ’Fetret dönemi’ tehlikesi: Kardeşler arasındaki iktidar ve yetki tartışması, şirketin kan kaybetmesine niçin olur Fetret devri bazen açgözlü evladın zamanını beklemeden babaya aleyhinde açtığı ayaklanma bayrağı ile başlar Kurumlaşma ve halka açılım çalışmaları beklendiği kadar çabuk olmayınca, şirketin dinamizmi ve artma potansiyeli, kuşak çatışmalarında ve kardeş kavgalarında harcanır ’Üçüncü kuşak’ sendromu: Büyükbabanın toprağı tırnakları ile kazarak kurduğu şirket, bu gayretin verdiği çabuk ikinci kuşakta da gelişmesini sürdürebilir Önlerinde hazır bir şirket bulan torunların bir bölümü ise işe düşüncesiz kalır ve yönetimi adamakıllı profesyonellere bırakarak zamanını iş dışındaki sosyal faaliyetlere harcar Bu aşırı kurumsallaşmasürecinde girişimcilik azim ve heyecanının eksikliği şirketi zamanla KİT’leştirir Aceleci kararlar: Bazı aile şirketlerinde çocuklar kurucu babanın başarısı denenmiş esas ilkelerini en ince ayrıntısına kadar bir tarafa bırakır Büyük düşünüp minik adımlar atmak yerine, dev projeler için borçlanma yolunu seçen ikinci kuşağın planladığı devrimcihamle, kısa sürede bir maceraya dönüşür Geleneksel inşa: Bir bölüm aile şirketinde geleneksel aile disiplini ve itaat anlayışı, oğullar ve kızların metamorfoz ve yenilenme mücadelesi vermesini önler Her iki kuşak, işin geleceği konusunda rahatça tartışabilecek bir etraf oluşturduklarında bu sakınca ortadan kalkar Kırılganlık riski: Gençlerin, yeni fikirleri kabul ettirme mücadelesinde en büyük zaafları kırılganlık oluyor Büyüklerini ikna edecek bir azim ve istikrar gösteremeyen, babasının bir dudak bükmesi ile morali bozulan genç, piyasadaki sert çaba ortamında başarılı olamaz bu nedenle genç kuşak düşündüğü yenilikleri ve projeler için çaba vermeye hazırlanmış edinmek zorundadır Kalıcılığı sağlamanın yolları Kuşaklar arasındaki diyalog ve işbirliği anlayışı teknoloji dek seri bir şekilde değişmediği için yönetimde perspektif ve üslup farklılıkları her geçen sene azıcık büyür ve şirketin varlığını korkutma eder Aşağıdaki öneriler aile şirketlerinin sürekliliğine katkıda bulunabilir Çocuklara adil davranın: “Büyük ağabeye öncelik verme geleneği bundan böyle geçmişte kaldığı için çocuklar aralarında atama dağılımı ve kazancın paylaşımında ayırım yapmayın Bütün eşitlik sağlamak zorlama alabilir fakat kararlarınızın adil olması sürtüşmeleri büyük ölçüde azaltabilir Erkek ve kız çocuklar arasında ayırımcılığın şirketi sıkıntıya sokacağını unutmayın İşleri tanımlayın: Aile şirketiniz ne dek minik olursa olsun her devir ve eleman için bir “meslek tanımı yapın Aile bireyleri arasındaki işbölümünü de yazıya dökün Aileyi kayırmayın: Şirkette çalışan aile bireylerinin aylıklarını piyasa koşullarına kadar belirleyin Akrabalara gerekenden yüksek ücretler verilmesi, şirket çalışanlarının motivasyonunu eksiltir, performansını düşürür Ölçünüz ’performans’ olsun: Şirkette ödüllendirmenin kıdeme, yaşa ya da aileye yakınlığa göre değil de performansa tarafından belirlenmesi sorunları azaltır Aile bireyleri ve yöneticiler için kayıtlı dönemler itibariyle performans kriterlerinin belirlenmesi bireysel tartışmaları önler Yeteneğe tartı verin: 19 asır Amerikası’nın en zenginlerinden olan Andrew Carnegie, mezar taşına “Burada kendinden daha iyi olanları işe bölge bir adam yatıyor diye yazdırmıştı Siz de finansal imkânlarınızın el verdiği ölçüde kabiliyetli elemanlar çalıştırın ve onların marifetli fikirlerinden yararlanmaya bakın Çocukları deplasmana çıkarın: Çocuğunuzu meslek hayatına ailenin işyerinde değil de herhangi bir işyerinde başlatın Kendini kanıtladıktan sonradan baba ocağına emin dönüş yapan genç idareci adayı deplasmanda edindiği deneyimle aile şirketinin sorunlarını daha net görebilir İyi irtibat kurun: Aile şirketindeki sorunları ancak iyi iletişim ile çözebilirsiniz Bölük pörçük kısa tartışmalar yerine ayda iki defa aile toplantısı düzenleyerek gündemdeki konuları enine boyuna tartışın Gösterme birliğini amaçlayın: Bazen benzer kuşaktan aile bireyleri arasındaki gösterme ayrılıkları, kuşaklar arasındakinden daha da ağır basabilir Lüzum kuşaklar arası gerekse kuşaklar içi fikir ve yöntem farklılıklarını tamir etmek için tüm kararları oybirliği ile almaya gayret edin Kurula bağımsız aza alın: Idare kurullarının, kuşaklar arasındaki yöntem ve idare tarzı tartışmalarında hakemlik edebilecek bir bileşime sahip olmaları sağlandığında diyalog kolaylaşır Idare kurulunun bazı üyelerinin şirket dışından gelen finans, hukuk ve sektör deneyimine sahip olan kişiler arasından seçilmesi, iç çekişmeleri önleyebilir Gecikmeyin: Aile bireyleri arasındaki çelişkileri daha başlangıç aşamasındayken çözmeye gayret edin İşin sorunlarını evde, ailenin sorunlarını ise işyerinde tartışmaktan kaçının Geç Kalma durumunda sorunlar çatallaşır ve içinden çıkılmaz ayla gelebilir Bir 2019 planı hazırlayın: Ailenin ve şirketin en düşük 10 takvim geleceği için bir stratejik plan hazırladığınızda geleceğin risklerine daha tedbirli olabilirsiniz Bu planda değişimin yaratacağı yeni fırsatlardan yararlanacak ipuçları da bulunsun Tek yol kurumlaşma Türkiye’de kuşaklar boyu ayakta kalan aile şirketlerinin sayısı bitmez tükenmez çekişmeler nedeniyle fazla azdır Son sanayi sayımına göre işyerlerinin sıradan yaşının 95 yıl dolayında kalması da şirketlerimizin epey kısa ömürlü olduğunu gösterir Yüzyıllık Şirketlerlistesinde bulunan şirketlerin sayısı 20’yi aşamaz Fakat çöküş aile şirketleri için bir felek değildir Aile şirketi kayıtlı bir kritik kütleyi aştığında kurumlaşmayı başarırsa, kuşaklar boyu ayakta kalabilir Kurumlaşma, aile şirketinin manâlı yönetim görevlerine aile dışından kişiler getirilmesi anlamına gelen profesyonelleşme ile benzer şey değildir Aile dışındaki kişilere idare görevi verilmesi kurumsallaşma için zorunlu fakat tatmin edici değildir 62 milyar insanın herkes diğerlerinden bambaşka olduğu gibi her aile şirketinin kalıtımsal kodu, DNA’sı da kendine özgüdür Ailenin yapısı, kültürü ve gelenekleri içeriye doğru incelenmeden verilen kurumlaşma ve yeniden yapılanma reçeteleri ender olarak iyi netice verir Kurumsallaşma her şeyden önce bir sistem ve ilke sorunudur Kurumsallaşma yönünde uzaklık bölge aile şirketleri aşağıdaki nitelikleri ile diğerlerinden ayrılır: Kurumsallaşan aile şirketleri, ne değin küçük olursa olsun, belirtilen bir vizyona ve misyona sahiptir Şirket kendi alanında ülkenin ve hatta Avrupa’nın en iyisi olmayı hedefler Yönetim, icra ve kontrol görevleri birbirinden ayrılmıştır Şirkette, meslek tarifleri, performans değerlendirme teknikleri ve benzeri çağdaş yöntemler, mütevazı ölçülerde de olsa uygulanır Bu şirketlerde insan emeği bir maliyet unsuru yok, esas bir imal faktörü, bir yükselme ve yaratıcılık kaynağı olarak görülür Eğitim çalışmaları, angarya olarak yok şirketin geleceğine yatırım olarak görülür Gelecek ve bugün ile ilgili tüm kararlar, aile bireyleri birbirlerinin sözlerine ne değin güvenirse güvensin defalarca “yazılmış olarak kayda alınır Uzun vadeli ilkeler, bir aile konseyinde tartışılıp, şirket anayasası olarak belirlenir Kurucu baba ve üstteki düzey yöneticiler yetkilerinin büyük bölümünü astlarına devreder Ayrıntılarla uğraşmayı diğer elemanlara bırakan yöneticiler daha çok strateji belirleme, yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlar bulma işlerine yoğunlaşır Kurumsallaşmış aile şirketleri küreselleşme, yönetişim ve çevre koruma sorumluluğu gibi konularda büyük şirketlerin aldığı önlemlere benzeyen fakat kendi örgütsel yapılarına yerinde kararlar alma ve dilekçe yeteneğine sahiptir Bu şirketlerde ihracat yapacak duruma gelinmedikçe, gelişen ithalata karşısında uğraş etmenin de imkânsız olduğu bilinir  
 
858,472Konular
981,208Mesajlar
29,544Kullanıcılar
Aal01Son üye
Üst Alt